A medida que las empresas comienzan a vislumbrar su futuro más allá de la crisis de COVID-19, es probable que tengan que modificar la manera en la que diseñan y ejecutan sus estrategias corporativas para poder posicionarse un paso adelante de la disrupción y de la competencia.

En este contexto, EY, firma líder en servicios profesionales de auditoría, impuestos, asesoría de negocios, transacciones, fusiones y adquisiciones; revela los resultados de la nueva Encuesta Realizing Strategy (Materializando estrategias), la cual afirma que los ejecutivos consideraron el grado en el que las crecientes amenazas han forzado a las empresas a modificar sus enfoques de planeación con respecto a sus futuras actividades de negocio.

Dicha encuesta, en la cual participaron 1,000 altos ejecutivos de empresas con ingresos anuales de más de 1,000 millones de dólares, se encuentra entre los estudios más completos en materia de estrategia que se han realizado en la última década.

Dicho estudio surgió a partir de las dificultades que estaban experimentando muchos ejecutivos para responder al entorno de negocios en constante cambio. Los pocos impedimentos que hay para pasar de un sector a otro, aunado a una economía global más conectada y la creciente exposición a macroacontecimientos, han acelerado la disrupción y han reducido la tasa promedio de continuidad de las empresas. El estudio reveló que el ritmo actual de innovación requiere diferentes formas de intercambio de recursos dentro de las empresas.

“Las reglas del pasado ya no aplican al presente ni al futuro. Las empresas tienen que incluir la disrupción de forma proactiva en el desarrollo de sus estrategias o prepararse para ver fracasar a sus organizaciones”, afirmó Jeff Wray, Líder de Estrategia de EY-Parthenon de EY Américas, área que ofrece a los clientes servicios de consultoría de estrategia y ayuda a las empresas a construir un mejor entorno de negocios a través de la creación de valor a largo plazo.

Cambio de mentalidad: de los rendimientos de accionistas a otras partes interesadas

Al analizar detalladamente una estrategia disruptiva y creativa, la audiencia final que consideraban las empresas ha cambiado drásticamente. Se amplió el marcado enfoque que anteriormente se les daba a los rendimientos de los accionistas para priorizar una gama más vasta de partes interesadas y valores, incluyendo clientes, empleados y proveedores, así como objetivos sociales y ambientales.

Por lo general, la dinámica específica del sector determina los grados de importancia entre los ejecutivos. Según el 78% de los encuestados, en el sector de servicios financieros, los intereses de los actores en materia reglamentaria tienen tanto peso, o incluso más, que los de los accionistas. Por otro lado, el 58% de los ejecutivos del sector minorista y de productos de consumo afirmó que los intereses de los clientes están por encima de los de sus accionistas. Por lo tanto, la visión estratégica subyacente de las empresas normalmente debe enfocarse en las perspectivas específicas de su sector.

Las amenazas externas rigen la toma de decisiones y fomentan la llamada “coopetición”

Las empresas están aprendiendo a generar estrategias resilientes a medida que se amplía su universo de posibles competidores. En consecuencia, el número y la variedad de amenazas van más allá de aquéllas provenientes de organizaciones similares, ya que ahora también pueden incluir a competidores indirectos de industrias adyacentes y competidores poco convencionales de industrias no relacionadas.

De las empresas que reportaron un bajo desempeño en comparación con sus pares, la gran mayoría (93%) afirmó que los nuevos competidores que entraron al mercado de forma inesperada generaron un impacto significativo en el negocio. Por otro lado, el 64% de las organizaciones que reportaron un desempeño sustancialmente mejor afirmó que habían sido capaces de anticiparse a la llegada de los nuevos participantes del mercado, logrando así limitar en gran medida el impacto generado en sus negocios.

Viéndolo desde diferentes perspectivas, muchas organizaciones consideran a la competencia como una oportunidad de colaboración. Un porcentaje sorpresivamente alto de los encuestados (97%) afirmó que había hecho frente a esta creciente matriz de amenazas asociándose con sus competidores, mejorando su capacidad para evaluar las prioridades estratégicas y combatiendo los desafíos provenientes de otros aspectos ajenos a su espacio competitivo. Tras analizar este enfoque, es muy probable que el 56% de las organizaciones se asocie con un competidor para superar los obstáculos tradicionales, mientras que el 43% se asociaría de forma activa con un competidor para llegar a nuevos mercados.

La democratización de las estrategias permite que más expertos puedan contribuir

Actualmente, la formulación de estrategias concierne a más puestos que antes, por lo que el papel de una sola administración vertical ha quedado en segundo plano. Los líderes ahora comprenden el poder que tiene combinar diferentes ideas de expertos para resolver nuevos desafíos. El desarrollo de estrategias, que alguna vez se limitó a un pequeño grupo de líderes, ahora requiere la retroalimentación de un mayor grupo de ejecutivos, lo cual promueve la transformación del negocio con base en las opiniones de expertos.

Como ejemplo de esta evolución, más de la mitad de los encuestados afirmó que tanto el Director de Crecimiento, el Director de Transformación como el Director de Sustentabilidad actualmente participan e influyen en el proceso de estrategias. Cabe mencionar que muchos de estos puestos se crearon en los últimos cinco años.